משתמש:Tamir.le/Sandbox
תוכניות להנעת עובדים[עריכת קוד מקור | עריכה]
ניהול באמצעות יעדים – MBO[עריכת קוד מקור | עריכה]
שיטת "ניהול באמצעות יעדים" היא תוכנית בה מציבים יעדים בשיתוף עם העובדים. היעדים צריכים להיות ברורים, ברי אימות ומדידים. השיטה פותחה ע"י פיטר דרוקר כאמצעי לשימוש ביעדים על מנת להניע אנשים במקום לשלוט עליהם[1].
בשיטת MBO מטרות הארגון יורדות במורד הארגון כמו במפל. המטרות הכלליות של הארגון מתורגמות למטרות ספציפיות ברמת מחלקות הארגון, ולאחר מכן ברמת עובדים בכל יחידה.
כמו כן, מכיוון שמנהלי המחלקות הנמוכות משתתפים בקביעת היעדים שלהם, מטרות הארגון עולות גם מלמטה-למעלה. כך בעצם נוצרת היררכיה של מטרות בארגון המקשרת מטרות ברמה אחת, לרמה מתחתיה והעובדים מקבלים מטרות ביצועיות אישיות.
תוכניות "ניהול באמצעות יעדים" מכילות ארבעה מרכיבים: יעדים ספציפיים, קבלת החלטות משותפת, תקופת זמן מוגדרת לביצוע המטלה ומשוב על ביצוע.
היעדים צריכים להיות מתוארים בתור משפטים מתומצתים לגבי ההישגים המצופים. לדוגמא: יעד "קיצוץ בעלויות" יתורגם ל –" קיצוץ של 15% בעלויות".
כמו כן, היעדים אינם צריכים להיות יעדים קלים מדי לביצוע. השיטה אפקטיבית כאשר היעדים קשים מספיק אך לא בלתי אפשריים בהתאם לתיאוריית הצבת יעדים.
היעדים בשיטת MBO לא מוגדרים באופן חד צדדי ע"י המנהל. המנהל והעובדים בוחרים ביחד את היעדים ומסכימים על אופן המדידה שלהם.
לכל משימה מוגדרת תקופת זמן מסוימת בה יש לבצע אותה. כך המנהלים והעובדים יכולים לעקוב אחר המשימות ולסיים אותם בזמן.
שיטת MBO טוענת שיש לתת משוב מתמיד על ביצוע לכיוון המטרה. המשוב ניתן לעובד בזמן העבודה שלו, כך שהוא יוכל לנטר ולתקן את הפעולות שלו. בד"כ זה מבוצע באמצעות הערכות מנהלים תקופתיות.
MBO היא שיטה מאוד פופולארית בתעשייה. ניתן למצוא אותה בעסקים, רפואה, חינוך, ממשלה וארגונים ללא כוונת רווח.
אם זאת, ללא מחויבות ההנהלה ונכונות מצידה להקצות משאבים למתן מענקי ביצוע, השיטה לא מצליחה להשיג את מטרותיה[2].
העיקרון ה-11 בספרו של דמינג, "לצאת מהמשבר"[3], היה לבטל ניהול לפי יעדים. דמינג טען שהעובדים יעשו הכל על מנת לעמוד ביעד, דבר אשר עלול לגרום לאיכות נמוכה של המוצרים המיוצרים.
תוכניות הכרת הישגי עובדים[עריכת קוד מקור | עריכה]
תוכניות הכרת הישגי עובדים הינן תוכניות בהן המנהל נותן פרסים או משבח את העובד או הצוות על הישגים יוצאי דופן בעבודה. הישגים אילו יכולים להיות : סיום פרויקט מוקדם מהצפוי, חדשנות בעבודה, לקיחת סיכונים הפחתת עלויות, שירות לקוחות יוצא דופן ועוד[4]. הפרסים בהם משתמשים בדרך כלל הם בונוסים, כרטיסים לסרטים, חופשות ועוד. ניתן בנוסף גם לשבח עובד בשיחה פרטית, או לשלוח מייל בארגון שמציין את ההישגים של העובד.
תוכניות להכרת עובדים קשורות לתיאוריית החיזוקים. בדומה לתיאוריה, מתן פרס והכרה על התנהגות תעודד חזרה על התנהגות מסוג זה. התוכנית תורמת לצרכי הגשמה העצמית של העובד ולצרכי השייכות החברתית שלו(שלבים בתיאוריית הצרכים של מאסלו). כאשר מפרסמים את הישגי העובד בארגון, הצרכים החברתיים של העובד מסופקים. כמו כן, מתן הכרה לצוותים מעלה את המוטיבציה שלהם ואת לכידות הצוות.
בניגוד לאמצעים ממריצים אחרים, תוכנית כזאת עולה פחות כסף ולכן משתמשים בתוכניות כאלה באופן נרחב בתעשייה[5]. דוגמא ידועה לתוכנית מסוג זה היא מערכת הצעות לשיפור. העובדים מציעים הצעות כיצד ניתן לשפר תהליכים ולהביא להפחתת עלויות בארגון ובתמורה הם מקבלים בונוס כספי. במפעל יפני לרכיבים אלקטרוניים כל עובד מייצר 47 הצעות כאלה בשנה, וכל עובד מקבל על כך 35 דולר. דוגמא נוספת ניתן למצוא באנגליה, שם מחולקים פרסי WOW! Awards לעובדים בארגוני שירות[6]. לקוח שקיבל שירות יוצא דופן יכול לציין זאת באתר, ופעם בשנה נבחרים עובדים מארגונים שונים על השירות יוצא הדופן אותו סיפקו ללקוח. הדבר מגביר את ההנעה בקרב העובדים, מחזק את מחויבותם לארגון ומקטין התנהגויות נסיגה בקרב העובדים בארגון.
תוכניות שכר משתנה[עריכת קוד מקור | עריכה]
תוכניות אילו מספקות תגמולים אקסטרינזים שונים, כגון: תמריצי שכר, חלוקת רווחים, בונוסים ועוד, בתמורה לשיפור בביצועי המועסק . התגמולים המוזכרים ניתנים על בסיס ביצוע ועל כך הם משתנים בהתאם בתקופות שונות.[7]
מטרתן המרכזית של תוכניות אילו היא לקשר בין ביצוע לתגמול ובכך להגביר מוטיבציה בקרב העובדים ולשפר את ביצועיהם.
בנוסף שימוש בתוכניות אילו מקטין את ההוצאות הקבועות של החברה ומגדיל את ההוצאות המשתנות, זאת משום שסכום המענקים גמיש.
גמישות זאת מהווה תכונה חשובה להנהלת החברה, מכך שהיא מאפשרת הקטנת עלויות עבודה מהירה הרבה יותר מאשר בתוכניות שכר קבועות.
[8]
חברות שנעזרות בתוכניות מסוג אלה, הינן בעלות יכולת מהירה יותר להקטין בהוצאות.
מחקרים רבים מראים שאכן רווחי החברה גדלים בשימוש בתוכניות שכר משתנות.[9]
החיסרון בתוכניות אילו, נובע מחוסר היציבות שלהן עבור המועסק. מועסק שמשתכר בכל חודש סכום קבוע, יכול לתכנן רכישות עתידיות בהתאם למשכורתו ולהעריך בצורה מדויקת יחסית את יכולתו לממן הוצאות אילו. אולם כאשר מועסק משתכר בסכום שונה בכל חודש, אין הוא יכול לבצע הערכות מדויקות על יכולותיו הפיננסיות. כמו כן, מועסק שהיה רגיל לקבל בונוס שנתי ברצף של 3 שנים, יצפה לקבל בונוס נוסף השנה הרביעית, באם הבונוס לא יגיע, תיווצר אכזבה ומרמור בקרב אותו מועסק.
הקשר בין תאוריית הציפיות לתוכניות שכר משתנה[עריכת קוד מקור | עריכה]
תאוריית הציפיות מהווה חיזוק לשימוש בתוכניות שכר משתנה ולפיה עובדים שצופים עלייה במשכורת בעקבות ביצועים, ישאפו לשפר ביצועיהם ולעומתם עובדים בתוכניות שכר קבועו
ת יודעים מראש את משכורתם ולכן חסרה להם המוטיבציה להגברת מאמצים.
תוכניות שכר מבוססות כישורים[עריכת קוד מקור | עריכה]
תוכניות מסוג זה נועדו לקדם רכישת כישורים שונים בקרב העובדים, כך שכל עובד יהיה בעל מספר כישורים ויוכל לתרום בביצוע מטלות שונות בחברה.
חברות שנעזרות בתוכניות אילו מתגמלות עובדים לפי מספר הכישורים אותם רכשו במרוצת הזמן.[10]
מצד ההנהלה היתרון המרכזי בשימוש בהן הינו גמישות בחלוקת משאבי כוח אדם בצוותים השונים.
כאשר חברות מצמצמות כוח אדם, יש צורך רב יותר בעובדים בעלי הכשרה כללית יותר, מאשר בעלי התמחויות ספציפיות.
יתרון נוסף מתבטא בכך שרכישת כישורים נוספים מאפשר לעובדים להכיר טוב יותר את תפקידי העובדים האחרים ובכך לשפר את התקשורת בארגון.
מבחינת עובדים שאפתנים שאינם צפויים לקבל קידום, תגמול מבוסס כישורים מהווה חיזוק מוטיבציוני משמעותי שעוזר להתמודד עם אפשרויות הקידום המוגבלות.
החסרונות בשיטה הן שלעיתים הכישורים מפסיקים להיות רלוונטיים, אך עדיין ניתנת תוספת שכר עבורם. כמו כן, ישנם מצבים בהן למועסק יש מספר כישורים רב, אך בפועל חלקם לא הכרחיים ואין המועסק נעזר בהם לביצוע עבודתו. חסרון נוסף נובע מכך שאין קשר בין ביצוע המועסק לגודל התגמול, אלא רק למספר הכישורים ולכן העובדים יתרכזו בלהשיג כישורים חדשים, אך לא בהכרח יתנו ביצועים מספקים.
הקשר בין תיאוריות מוטיבציה לתוכניות שכר מבוססות כישורים[עריכת קוד מקור | עריכה]
תוכניות אילו עקביות עם מספר תאוריות מוטיבציה שונות. זאת משום שהן מעודדות למידה, הרחבת כישורים וצמיחה. לפי תאוריית ERG, עבור עובדים אשר צרכיהם בשכבות היותר נמוכות מסופקים, צמיחה מהווה גורם מוטיבציוני מובהק. כמו כן, ישנו קשר בין תוכניות שכר אילו לבין תאוריית החיזוקים. תוכניות אילו מעודדות את העובד לפתח גמישות, ללמוד ולעבוד בשיתופיות עם שאר העובדים בחברה. רמת ההתפתחות לה מצפים ההנהלה מהעובדים אמורה להוות גורם חיזוק. אלמנט נוסף נגזר מתאוריית ההוגנות. כאשר עובדים עושים השוואת השקעה מול תגמול, יש נטייה להסתכל על השקעה בהכשרה בתמורת תשלום בצורה הוגנת יותר מאשר בהסתכלות על ותק או השכלה.
מעורבות עובדים[עריכת קוד מקור | עריכה]
אחת הטכניקות להנעת עובדים היא הגברת מעורבותם של העובדים בנעשה בארגון ובהחלטות הקשורות אליהם.
מעבר לשיפור במוטיבציה של העובדים, הגברת מעורבות העובדים צפויה גם לשפר את הפריון ואת שביעות רצונם ממקום העבודה.
מעורבות העובדים לא מסתכמת בשיתופם בלבד במידע, אלא מצריכה דברים נוספים (כגון: הגדלת סמכויות, קיום התייעצויות ולקיחת חלק פעיל בקבלת החלטות שנוגעות להם).
כמו כן, מעורבות העובדים תורמת לחיזוק המחויבות הארגונית שלהם להשגת הצלחה.
להלן דוגמאות ל-4 שיטות להגברת מעורבות העובדים:
א. ניהול שתפני (Participative Management) – ניהול מסוג זה מושתת על התחשבות, פתיחות ויתר דמוקרטיה ביחסים הבינאישיים שבין העובדים לבין מנהליהם. בניהול זה, משתפים את העובדים בתהליך קבלת החלטות ולוקחים את דעתם בחשבון. מחקרים אודות שיטה זו מציגים ממצאים סותרים בנוגע לקיומה של השפעה חיובית על שביעות רצון העובדים, פריון והגברת המוטיבציה.
ב. שיתוף נציגי עובדים (Representative Participation) – בגישה זו העובדים מיוצגים ע"י ועד עובדים שמקשר בין העובדים לבין הנהלת הארגון. לחילופין, ישנם ארגונים שבמסגרת גישה זו משלבים עובדים בוועד המנהל של הארגון (דירקטוריון). מחקרים מוכיחים כי הערך שיש לשיטה זו לשיפור הפריון, המוטיבציה, ושביעות רצון העובדים – הוא מינימלי [11].
ג. חוגי איכות (Quality Circles) – במסגרת שיטה זו מרכיבים קבוצה בת כעשרה חברים, המורכבת מעובדים ומנהלים, אשר נפגשת לעיתים תכופות (מידי שבוע למשל) ודנה בבעיות בעבודה ובשיפור איכות המוצר או השירות שמספקת אותה קבוצה. במסגרת הדיונים חברי הקבוצה מנתחים את הסיבות לבעיות הקיימות, מציעים דרכי פתרון, ומספקים פידבק פנימי לביצועיהם. מחקרים מוכיחים כי לשיטה זו עשויה להיות לעיתים השפעה חיובית על פריון העובדים [12] , אך היא אינה משפיעה על שביעות רצון העובדים.
ד. הקצאת אופציות לעובדים (Employee Stock Ownership Plans) – בשיטה זו מקצים לעובדים אופציות שמקנות להם את הזכות לממש מניות של הארגון במועדים ובמחירים קבועים. בכך נוצרים אינטרסים משותפים בין בעלי המניות לבין מקבלי האופציות (עובדי הארגון), וכמו כן העובד מקבל תמריץ להתמיד בעבודתו בארגון לאורך זמן, שכן מימוש האופציה מותנה בדר"כ בתקופת הבשלה של מספר שנים. מחקרים מוכיחים כי שיטה זו משפרת את שביעות רצון העובדים , אך ההשפעה על ביצועיהם אינה חד-משמעית.
הטבות גמישות[עריכת קוד מקור | עריכה]
במסגרת תוכנית זו העובד יכול לבחור את ההטבות המועדפות עליו מבין חבילת ההטבות שהמעסיק מציע (במסגרת התקציב שנקבע לאותו עובד).
בניגוד לעשרות השנים האחרונות, בהן ארגונים נהגו להעניק לכל העובדים תוכנית הטבות אחידה, תוכנית ההטבות הגמישות מאפשרת לעובד לתפור לעצמו תוכנית הטבות אישית שעונה על צרכיו הספציפיים.
ההתאמה הטובה שבין ההטבות לבין צרכיו של העובד מגדילה את ערך ההטבות, כפי שהוא נתפס בעיני העובד, ולכן ע"פ תאוריית הציפיות, מגדילה את רמת ההנעה של העובד וצפויה לשפר את ביצועיו.
הערות שוליים[עריכת קוד מקור | עריכה]
- ^ Drucker, Peter F., "The Practice of Management", 1954. ISBN 0060110953
- ^ Rodgers et al.Influence of top management commitment on management program success.Journal of Applied Psychology, Vol 78(1), Feb 1993, 151-155.
- ^ Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN 0911379010.
- ^ 2009,Cindy Ventrice Make Their Day!: Employee Recognition That Works: Proven Ways to Boost Morale, Productivity, and Profits
- ^ Look, Movie Tickets:With Budgets Tight,Alternatives to Pay Increases Emerge," Wall Street Journal,September 27,1994,p.A1
- ^ http://www.thewowawards.co.uk/
- ^ J.R Schuster an P.K Zingheim "The New Variable Pay: Compensation & Benefits Review,March-April 1993 p.28"
- ^ L.Lavelle, "Executive Pay", Business Week,April 16, 2011, p.77
- ^ C.G. Hanson and W.D. Bell, Profit Sharing and Profitability: How Profit Sharing Promotes Business Success (London Kogan Page, 1987)
- ^ G.E Ledford, Jr., "Paying for the skills, Knowledge, and Competencies of Knowledge Workers," Compensation & Bebefits Review, July-August 1995, pp. 52-62
- ^ J.L. Cotton, "Employee involvement: Methods for improving performance and work attitudes",1993, pp.129-130, 139-140
- ^ J.L. Cotton, "Employee involvement: Methods for improving performance and work attitudes",1993, p.76
קישורים חיצוניים[עריכת קוד מקור | עריכה]
הרחבה אודות תוכניות שכר משתנות
הרחבה אודות תוכניות שכר מבוססות כישורים
ספר בנושא דרכים להכרת הישגי עובדים