הקדמה[עריכת קוד מקור | עריכה]

ניהול הידע הינו תחום חדש שהחל את צמיחתו באמצע שנות ה-90 ועל כן הינו תחום חדש יחסית. ניהול הידע הוא אוסף של 4 פעילויות עיקריות: לשמר, לשתף, להנגיש ולפתח ידע. מבין כלל ההגדרות השונות למושג "ניהול הידע", ניתן למצוא מאפיין אחד שהינו המכנה המשותף העיקרי לכולם והוא – הבאת הידע הנכון בזמן הנכון לאיש החפץ בו. מגוון הכלים הנמצאים היום בשוק, אשר מסייעים לניהול הידע בארגונים, היננו רחב מאוד. כאשר לכל כלי יתרונות וחסרונות הייחודים ועל כל ארגון להתאים לו את הכלי הרלוונטי אליו ביותר (ויקיפדיה). ליכולת של ארגון לנצל את הידע הארגוני שברשותו ישנה השפעה ניכרת על מידת ההצלחה שלו בסביבה העסקית המודרנית הרווחת כיום. כיום ארגונים מיצרים ידע ארגוני רחב ומגוון, כאשר ישנו קשר לינארי בד"כ בין גודל הארגון לבין כמות הידע הארגוני שהוא מייצר וכן לבין כמות גורמי הידע בארגון. חשוב ששמירת הידע בארגון תעשה הן פר מחלקה והן ככלל ארגונית. לכל מחלקה חשוב שישמר הידע בתצורה אשר רלוונטית לעבודתה לטובת הסקת מסקנות, למידה, עבודה שוטפת וכדומה ולארגון כולו חשוב שישמר יחדיו כלל הידע כי ככל שנשלב את כלל הידע נגיע למסקנות נכונות יותר והשימוש בידע הנ"ל יהפוך ליעיל יותר עבור הארגון. אך שימור הידע איננו הליך פשוט ליישום בארגונים. נשים לב כי ניהול הידע לא מתבצע רק לשם ניהול הידע. הליך זה טומן בחובו הליכים מהותיים נוספים כגון: שיתוף ידע, שימור ידע והפצת הידע. להליכים הללו השפעה ניכרת על העמידה של הארגון במטרותיו העיסקיות ועל הצלחתו . על כן , במידה וניהול הידע איננו קורה בצורה נכונה זה עלול לגרום לא רק לבזבוז המשאבים שהושקעו על מנת לנהל אותו אל אם לפגיעה בהצלחת הארגון. נשים לב שהקשר הינו דו כיווני, ניהול הידע טוב, יעיל ונכון יכול לגרום לשיפור כלל ההליכים הללו ובכך לתרום להשגת מטרות הארגון ולהצלחתו. על כן, באמצעות הטמעת פתרון ניהול ידע טוב בארגון, ניתן לחסוך בעלויות רבות ולהוות כלי עזר מהותי וניכר למימוש מטרות הארגון והצלחתו.

הערכות ארגונית לקראת יישום הליכי ניהול ידע[עריכת קוד מקור | עריכה]

הליך ניהול הידע התקיים בארגון מחייב מספר דברים על מנת לממשו בצורה נכונה ועל מנת שהתוצאות שיופקו יהיו טובות ויעילות ככל האפשר:
• משאבים: הליך ניהול הידע מחייב משאבים שונים כגון זמם, פלטפורמה טכנולוגית, כח אדם. ועל כן יש להערך לכך ולהקצות אותם מראש.
• ההנהלה- על מנת שהליך ניהול הידע יהיה כמה שיותר אפקטיבי יש הכרח כי ההנהלה תקח עליו אחריות.
• מינוי של בעלי תפקידים: הגדרה של מנהל ידע או צוות מנהלי ידע, מומחי תכן, מובילי פעילויות ואחראי ניהול הידע ארגוני.
• הגדרות- יש להגדיר טרם תחילת מימוש הליך ניהול הידע בצורה ברורה פתרונות, מדידות, נהלים, הנחיות ודרכי עבודה.

הסיבות לצורך בניהול ידע בארגונים[עריכת קוד מקור | עריכה]

1. תחלופת עובדים – כיום, בהרבה מן הארגונים ישנה תחלופה גבוהה של עובדים. כאשר עובד עוזב, הוא למעשה "לוקח" עימו ידע ארגוני רב, שלא תמיד ניתן להעבירו בצורה מלאה למחליף או לעובדים בצוות. אם ידע זה אינו מאוגד ומנוהל בצורה סדורה, עזיבת העובד מהווה נזק עבור הארגון, שבאותו הרגע נפרד מידע יקר.
2. קיבולת המוח האנושי- המוח האנושי מוגבל בכמות הידע שהוא יכול להכיל. כמות הידע הקיימת בארגון תיהיה גדולה לרוב, מהקיבולת של המוח האנושי של כל אחד מן העובדים. על כן בכדי לוודא שהידע ישמר ויהיה ניתן להפיק ממנו תועלת, יש צרך מהותי בניהול הידע הארגוני.
3. עלויות – כאשר ניהול ידע בארגון הינו לוקה בחסר, הארגון מוצא את עצמו חוזר על פעילויות מסויימות. דבר אשר גורם לארגון להכנס להוצאות מיותרות, אשר היה יכול למנוע מהן אם ניהול הידע שלו היה מתקיים בצורה תקינה.
4. כמות המידע – ארגונים כיום מעסיקים כמויות גדולות מאוד לשל עובדים (מאות ואלפים). ככל שיש יותר עובדים כך כמות הידע הנוצרת מידי תקופה הולכת וגדלה בהתאם. בהמשך לסעיף על קיבולת המוח האנושי, נשים לב כי אין העובדים יכולים לשמר ידע זה. יש צרך לשמר את הידע הזה שנוצר על מנת שניתן יהיה להפיק ממנו תועלות עבור הארגון ולא לבזבז אותו.
5. תחרותיות – ידע הוא כח, ככל שלארגון יש ידע רב ומגוון יותר כח הכח שלו בשוק גדל. בענפים השונים בשוק רווחת תחרותיות גדולה ועל כן לכל ארגון חשוב להיות בעל כח מקסימלי על מנת לשמור על מקומו בשוק. ועל כן, ניהול הידע הארגוני משחק פה תפקיד חשוב.

גורמי כישלון בהטמעת פתרון לניהול ידע[עריכת קוד מקור | עריכה]

ישנן בעיות רבות שעלולות להגרם עקב כשלון בהטמעת פתרון לניהול ידע- המצאות גלגל, אי הבנות שונות, חוסר יעילות, אי הצלחות בפרויקטים והפסדים בעסקאות. במאמרם של (Storey & Barnett ,2002) , טוענים כי כישלוןשל פתרון ניהול הידע יכול להיות אנדיבידואלי בין הארגונים השונים וכי ניתן לתקנו בשלב ההפקת לקחים, דבר שעלול לא להוות בהכרח כישלון אצל חברה אחרת. במאמרם, הם מציגים שישה גורמים עיקריים לכישלון:
1. היעדר מיומנויות וידע טכנולוגי- ניהול הידע כיום מצריך שימוש במערכות טכנולוגיות חדישות. במידה ואנשי הארגון מתקשים לעבור עם מערכות טכנולוגיות חדישות יחסית או שהידע הדרוש לשם עבודה עימם לוקה בחסר, הטמעת ניהול הידע בארגון עלולה להפגע.
2. אי קבלת תמיכה מההנהלה הבכירה של הארגון- על ההנהלה להיות אמונה על רתימת הארגון לטובת קיום השיפור. זאת תוך כדי שיתוף פעולה מלא מצד כלל גורמי הארגון. התכוננות והתמודדות עם חשיפות של כשלים שונים, פיצויים כספיים וכדומה. במידה וההנהלה אינה לוקחת חלק בצורה מלאה בתהליך, הדבר עלול לגרום לאי ההצלחה של הפתרון לניהול הידע בארגון.
3. תחימת הפרוייקט בגבולות זמן ברורים וידועים מראש- במידה ולא הוקצבו גבולות זמן לפרוייקט או שהוקצב זמן שאינו מספק ויגרום לתוצאות וקבלת החלטות לא רצויות. על ההליך להיות מתוחם בזמן סביר והגיוני. כאשריש לקבל בתחילתו החלטות גדולות אשר ימנעו בעיות ותהיות בהמשך בכל הנוגע להטמפעת פתרון ניהול הידע בארגון.
4. ניהול הידע המבוצע באמצעות פלטפורמות לא מתאימה- כאשר פלטפורמת הפתרון לניהול הידע איננה תואמת את הארגון, מערכותיו, מאפייניו, עובדיו וכד'.. פתרון ניהול הידע אינו יכול להצליח באותו ארגון. בד"כ זו בעיה שמגלים אותה לקראת סוף הפרוייקט, אך לא תמיד. על מנת למנוע זאת, טרם ביצוע ההחלטה לגבי הפלטפורמה בה משתמשים, יש לבצע עבודת מחקר מקיפה שתעזור למצוא את הפלטפורמת פתרון המתאימה ביותר.
5. התנגדויות לשינוי- - פתרון לניהול ידע בארגון דורש לעיתים החלפת טכנולוגיה או שינוי סדר הליכי העבודה של העובדים. לעיתים יש עובדים אשר מתנגדים לשינוי שכזה. דבר זה עלול לפגוע בהצלחת הטמעת הפתרון כיוון והצלחתו תלוי הן בשיתוף פעולה מלא מצד העובדים. על כן מאפיין זה הינו קריטי ויש לבצע תכנית שינוי מקיפה ולהכין את העובדים לכך מראש.
6. צוות ניהול ידע לא מתאים – הרכב הצוות אשר אמון על ניהול הידע בארגון הינו קריטי., בחירה בצוות אשר הינו חסר ניסיון עלולה לגרום לכישלון בטמעת ניהול הידע בארגון.

גורמים אשר תורמים להצלחה בהטמעת פתרון לניהול ידע[עריכת קוד מקור | עריכה]

1. מיפוי ותיוג המידע- טרם הטמעת פתרון ניהול הידע בארגון נדרש לבצע מיפוי של כלל הידע הארגוני, ריכוז הניסיון הנצבר וכן, ביצוע זיהוי מאפיינים משותפים שעל פיהם אפשר לתייג את כלל המידע. מדובר בשלבים המהוים חלק אנטגרלי בהצלחת התהליך. אפיון נכון וחכם ותיוג מדויק של חומרי הידע יגדיל את ההצלחה של איתור החומרים במערכת.
2. שיתוף- ישנה חשיבות ביצירת מפגשים בין עובדים שונים בארגון הן באופן פיזי והן באופן וירטואלי, זאת על מנת לעודד חילופי מידע וידע בין העובדים וגם לטובת יצירת מנגנון המסייע לאנשים לאתר את הגורם הרלוונטי בארגון שהינו בעל הידע לו הם זקוקים. ניהול הידע בצורה טובה ויסודית יסייע בשיתוף מידע בין המחלקות השונות בארגון. (Alvesson, 2001).
3. מחויבות לשינוי- כפי שציינתי לעיל, בגורמים העלולים להוביל לכשלון ניהול הידע בארגון, הטמעה של פתרון ניהול הידע בארגון מצריכה שינויים ארגוניים שונים. ובכן, על מנת שהתהליך ימומש בצורה המיטבים על העובדים בארגון להיות מחויבים לשינוי ולא להתנגד אליו. נדבך נוסף של מחויבות לשינוי מגיע מצד הנהלת הארגון, עליהם להתכונן להשקעת משאבים רבים פנים ארגוניים ולא להתנגד להשקעה שכזו בשעת הצורך.
4. שביעות רצון המשתמשים- הטמעה של מערכת אינו תהליך פשוט, ויש ללמד את משתמשי המערכת כיצד לתפעל אותה. על כן, יש לקחת בחשבון שהמערכת צריכה להיות פשוטה למשתמש וקיים הצורך לדאוג לשביעות רצון המשתמשים בהתאם לכך
5. הנהלה- תמיכה של ההנהלה בהליך הטמעת פתרון ניהול הידע הינה קריטית להצלחת התהליך, על כל שלביו השונים. על כן, במידה וההנהלה נרתמת ומחויבת לתהליך מתחילתו ולאורך כל הדרך, גדל הסיכוי להצלחתו. על התמיכה לבוא לידי ביטוי בפעולות כגון: הקצאת משאבים, מתן תשומת לב ניהולית, מדידה והוקרה לדוגמא: שילוב של מדדי ניהול הידע ושיתוף בידע במסגרת הערכת העובדים.
6. גמישות – ידע הינו דבר שמשתנה וגדל עם הזמן, ואין אנו יכולים לצפות מה יקרה בשנים הבאות עימו. במידה והמערכת לניהול ידע אשר תוטמע בארגון לא תהיה גמישה ומודולארית ותתאים א עצמה בצורה מרבית לשינויים, הארגון עלול למצוא אותה לאחר מספר שנים כלא רלוונטית. על כן, למערכת לניהול ידע המתוכננת היטב צריך להיות מבנה חזק וגמיש, שישרוד בקלות יחסית שינויים ארגוניים, תוספות לבסיס הידע ושינויים בכח אדם.

סיכום[עריכת קוד מקור | עריכה]

"ידע הוא כוח"- ארגונים שיודעים לנהל את הידע ולשתף מידע בין העובדים השונים בארגון משיגים בדרך כלל תוצאות כלכליות טובות יותר, מצליחים יותר ומתמודדים בצורה מיטבית עם האתגרים הפיננסיים והתחרותיים בשוק. בכדי להצליח בתהליך של מעבר לארגון מנהל ידע, יש לתת את הקשב, המשאבים והתמיכה המתאימים לפיתוח הפרויקט. כפי שהוסבר מעלה, לעובדים בארגון יש חלק אנטגראלי בפיתוח המערכת לניהול ידע -רובם בעלי הידע, על כן חשוב להעלות את המוטיבציה שלהם בכדי שישתפו פעולה ויקבלו את תהלכי ההטמעה. הטמעת פתרון לניהול ידע הינו הישג גדול ומרשים עבור ארגון ולא דבר של מה בכך. הוא בעל תועלת גדולה שהארגון יקבל לטווח הארוך. התוצאות יכולות להיות מרשימות וניתן למזער סיכונים על ידי נקיטת גישה הדרגתית שנותנת תשואה חיובית בכל שלב.

ביבליוגרפיה[עריכת קוד מקור | עריכה]

1. https://he.wikipedia.org/wiki/%D7%A0%D7%99%D7%94%D7%95%D7%9C_%D7%99%D7%93%D7%A2
2. Storey, J., & Barnett, E. (2000). Knowledge management initiatives: learning from failure. Journal of knowledge management, 4(2), 145-156
3. . Alvesson, M (2001). Knowledge work: ambiguity, image and identity. HumanRelations. 54.7: 863-86 ‏
4. http://www.yedatech.co.il/yt/news.jhtml?value=8590
5. http://www.yigalchamish.com/blog/?p=66639