משתמש:Danny halbersberg/חמשת הכוחות של פורטר
מודל חמשת הכוחות של פורטר הינו מסגרת לניתוח ענף עסקי בו פועל ארגון. המודל פותח על ידי פרופ' מייקל פורטר מביה"ס למינהל עסקים בהרוורד, ופורסם בשנת 1979. פורטר פיתוח את מודל חמשת הכוחות, כתגובה למודל אחר, בשם ניתוח SWOT, שהיה נפוץ באותה תקופה, ובו ראה פורטר כלא מספיק יסודי, כלא מתאים ואף כניתוח שעלול לפגוע בביצועי הארגון. על-פי המודל (מתואר באיור 1), ישנם חמישה כוחות, שעל פיהם נקבע מצב התחרות בתעשייה המסוימת, והם שצריכים לעצב את האסטרטגיה העסקית של הארגון. השילוב של חמשת הכוחות הללו ביחד- הוא שקובע את רמת הרווחיות הפוטנציאלית של אותו ענף בתעשייה, ומכאן נגזרת האטרקטיביות שלו. טווח המדידה של השילוב נע בין "עז" (מקדמי רווח נמוכים, למשל תעשיית התעופה) ל"עדין" (מקדמי רווח גבוהים, למשל תעשיית התוכנה או הטואלטיקה). ככול שהשילוב של הכוחות יותר חלש, כך הסיכוי לשמור על עליונות לאורך זמן גבוה יותר, וכך השוק יותר כדאיי. ניתוח של הכוחות והגורמים להם משקף את היתרונות והחסרונות של הארגון באותו ענף בתעשייה, והוא מהוה את הבסיס לבניית האסטרטגיה עסקית. בכל מקרה, על מקבלי ההחלטות בארגון, האחראים על האסטרטגיה העסקית, למצב את הארגון, כך שיהיה מוגן מפני הכוחות, ואף יוכל לנצלם לטובתו לאורך זמן.
הבנת הכוחות[עריכת קוד מקור | עריכה]
הכוח התחרותי החזק ביותר מבין הכוחות, הוא שיקבע את רמת הרווחיות בתעשייה המסוימת; כך למשל ארגון שלו מוצר ייחודי, שלא מאוים ע"י כניסת מתחרים חדשים, עלול לסבול מרווחיות נמוכה, אם ישנו מוצר תחליפי זול. בנוסף כוחות שונים מתבלטים בעיצוב התחרות בתעשיות שונות בצורה שונה. למשל בתעשיית הפלדה הכוחות הבולטים הם מוצרים תחליפיים ומתחרים ממדינות זרות. לעומת זאת, בענף ההובלה הימית הכוח הבולט הינו הלקוחות (חברות הנפט)[6]. את חמשת הכוחות של פורטר ניתן לסווג לשתי מחלקות; כוחות תחרותיים פנימיים (לקוחות וספקים), וכוחות תחרותיים חיצוניים (מתחרים חדשים, מתחרים קיימים ומוצרים תחליפיים).
חמשת הכוחות[עריכת קוד מקור | עריכה]
1. איום חדירה של מתחרים חדשים - ענפי תעשייה המניבים תשואות גבוהות מושכים אליהם מתחרים חדשים המעוניינים לנגוס בנתח השוק, דבר המוביל בסופו של דבר לרמת רווחיות נמוכה של השחקנים בתעשייה [5]. ישנם שני סוגים מתחרים חדשים פוטנציאלים: שחקנים קיימים מענפים קרובים ושחקנים חדשים לגמרי. השחקנים מענפים קרובים מהווים איום גדול יותר, מכיוון שהם יכולים להשתמש ביכולות קיימות ובתזרים מזומנים קיים. כך למשל עשתה חברת "אפל" עם כניסתה לענף הפצת המוזיקה [4]. איום הכניסה, ולא בהכרח הכניסה עצמה של מתחרים חדשים, הוא שמגביל את הרווחיות בענף. איום הכניסה תלוי בחסמים. חסמי כניסה הם יתרונות שיש לארגון בענף באופן יחסי למתחרים חדשים. ככול שיש יותר חסמי כניסה (פטנטים, זכויות יוצרים וכו'..) וככול שהחסמים גבוהים יותר (הקמת תשתית רחבה, ערבויות גבוהות וכו'...), כך איום החדירה נמוך יותר. ישנם שבעה מקורות עיקריים לחסמים [4]:
- גודל הפירמה - ארגון המייצר בכמות גדולה נהנה מעלויות נמוכות ליחידה.
- ביקוש- לקוחות נוטים לקנות מחברה, ממנה חברים שלהם רוכשים. בנוסף הם נוטים לסמוך על חברות (מותגים) גדולות. (תוספת של פורטר למודל במאמרו מ 2008. לא היה קיים במאמר המקורי ב 1979).
- עלות המעבר - משחק א' בשוק לשחקן ב'. למשל; ארגון שהטמיע ERP של SAP, ורוצה לעבור ל Oracle, יתמודד עם עלות מעבר גבוהה, בעיקר בשל אימוץ התהליכים העסקיים המובנים של ספקית התוכנה.
- גובה השקעה נדרש בענף - עלול להרתיע שחקנים חדשים.
- יתרונות השחקנים הקיימים - למשל בתחום הייחודיות או איכות המוצר.
- נגישות לערוצי הפצה - למשל היכולת לקבל מדף בסופרמרקט.
- הגבלות ממשלתיות - יכולות לעודד או להגביל כניסת שחקנים חדשים לענף.
2. מוצרים תחליפיים - (שירותים בהקשר זה נחשבים כמוצר) מוצרים אשר אינם חלק מהענף, אך מניבים למשתמשים בהם מענה מספיק טוב לצרכים עליהם עונים המוצרים של הענף. כך למשל ענף התעופה סובל ממוצר תחליפי כגון רכבות. פפסי איננו מוצר תחליפי לקוקה-קולה, אלא מוצר מתחרה דומה מענף המשקאות הקלים. מי ברז, לעומת זאת, הם מוצר תחליפי, העונה לצורך ברוויה. הכוח חזק יותר ככל שהצרכנים מוצאים את החלופות יותר מספקות, ככול שמחיר החלופות נמוך יותר, ככול שיש יותר חלופות בשוק וככול שהחלופה יותר קלה לייצור [5].
3. כוח המיקוח של הלקוחות - היכולת של הלקוחות להשפיע על המחירים, אותם גובים בענף, כתוצאה מהפעלת לחץ. כוח הלקוחות הוא [5]:
- חזק כאשר היחס בין ריכוזיות הלקוחות לריכוזיות הפירמה גבוה.
- חזק כאשר המוצר הנרכש הוא סטנדרטי ולא שונה, וללקוחות אלטרנטיבות רבות. הלקוחות יתנו לחברות להילחם זו בזו.
- חזק כאשר הלקוח מהווה איום לאינטגרציה לאחור, כלומר הלקוח מאיים לייצר לבד ו"לוותר" על הענף. למשל יצרני הרכב הם לקוחות של ענף ייצור הצמיגים, והם יכולים להשתמש באיום הייצור העצמי.
- חלש כאשר ללקוחות הרבה הכנסות. במצב זה, הם פחות רגישים למחירים (מוכנים לשלם יותר, ולכן כוח המיקוח שלהם קטן יותר).
- חלש כאשר המוצר/השירות אותו מציעים בענף חשוב לרמת האיכות של הלקוחות. במצב זה, האחרונים פחות רגישים למחירים; למשל בענף המכשור הרפואי, הלקוחות, שהם ביה"ח, רגישים מאוד לאיכות. כיוון שאיכות השירות שלהם נקבעת ע"י איכות המכשור, הם פחות רגישים למחירים.
- חלש כאשר המוצר/השירות אותו מציעים בענף חוסך ללקוחות כסף. כאשר המוצר/השירות יכול לשלם את עצמו, הלקוחות פחות רגישים למחירים, אבל יותר רגישים לאיכות; למשל בענף ייעוץ קידוחי הנפט, הלקוחות (חברות הנפט) פחות רגישים למחיר, אבל מאד רגישים לאיכות. מחקר גאולוגי מדויק יחסוך מיליוני דולרים, ויחזיר את עלותו כמה פעמים.
4. כוח המיקוח של הספקים - ספקים יכולים להיות של חומרי גלם, רכיבים, שירותים או של כוח עבודה. לספקים חזקים וגדולים השפעה גדולה על הענף, בעיקר אם חשיבותו של הענף עבורם נמוכה, ואם ישנם מעט ספקים בתחום. הם יכולים להעלות מחירים או להוריד איכות, ובכך לצמצם את מקדמי הרווח של הענף. תכונות נוספות המחזקות את הספקים [5]:
- המוצר שלהם ייחודי או שונה.
- הספק "קשר" אליו את הלקוח; למשל תהליך ייצור משותף, או למשל ספק תוכנה, שהלקוח תלוי בו בהפעלת/אחזקת התוכנה.
- הספק איננו מתמודד עם סוגי מוצרים נוספים במכירה לענף; למשל ספקי אלומיניום לא צריכים להתמודד עם ספקי פלדה במכירת חומר גלם לתעשיית פחיות השתייה.
- הספק מהווה איום לאינטגרציה לפנים, כלומר הספק יכול למכור ישירות לצרכנים ובעצם "לדלג" על הענף ;למשל אם יצרני המזון היו יכולים לוותר על ענף הקמעונאות, ולמכור ישירות לצרכנים.
5. יריבות בין מתחרים קיימים - עוצמת היריבות התחרותית בשוק היא שקובעת את התחרותיות בענף. ככול שהשוק ריכוזי יותר כך יש פחות תחרות בין השחקניות הקיימות. ניתן לייצר יתרון בתחרות למשל באמצעות חדשנות, פרסום וכו'... ככלל, ענף תחרותי, הינו ענף עם רווחיות נמוכה (ROI נמוך) בשל עלויות התחרות הגבוהות [6].
ביקורת[עריכת קוד מקור | עריכה]
ישנה ביקורת על המודל של פורטר בעיקר בשל העובדה שהוא פורסם בסוף שנות השבעים, מאז ענפי התעשייה השונים עברו שינויים ומהפכות כגון מהפכת האינטרנט. בתקופה בה השוק לא היה גלובלי, לא היה צורך בהתייחסות למאקרו, והתייחסות לסביבת המיקרו (אליה מתייחס מודל חמשת הכוחות של פורטר) הספיקה. אך בשווקים גלובליים לא ניתן להזניח את סביבת המאקרו. בנוסף מודל חמשת הכוחות של פורטר מתייחס לשווקים קיימים. לעיתים עדיף לפנות לענף חדש שכלל איננו קיים (אסטרטגיית בלו אושן [3])
יש הטוענים שהמודל של פורטר איננו שלם, וישנם כוחות נוספים הפועלים. [2] טענו באמצעות שימוש בתורת המשחקים, כי ישנו כוח נוסף: מוצרים משלימים, המסביר שיתופי פעולה אסטרטגיים. מוצרים משלימים (להבדיל ממוצרים תחליפיים) הינם מוצרים הקשורים בניהם: למשל גרביים הן מוצר משלים לנעליים. אחרים אף טענו, כי ישנו כוח נוסף: גורמים רגולטורים. גורמים אלו הינם גורמים ממשלתיים, המגבילים פעילות עסקית במשק, מגבילים שימוש בפטנטים וכו'....
[4] במאמרו מ 2008 התריס כנגד הטוענים לכוחות נוספים, וציין, כי כל "הכוחות החדשים" הינם גורמים המשפיעים על חמשת הכוחות במודל, אך אינם כוחות, הקובעים רווחיות של ענף בתעשייה.
שימושים[עריכת קוד מקור | עריכה]
יועצים אסטרטגיים עושים שימוש במודל הכוחות של פורטר כאשר הם באים לבחון ולהעריך את מיצובו של הארגון לו הם מייעצים בענף. כיוון שמדובר במודל כללי יש צורך להמשיך בניתוחים נוספים כגון ניתוח שרשרת הערך. המודל מהווה גם בסיס טוב לניתוח SWOT.
מקורות[עריכת קוד מקור | עריכה]
[1] ראיון עם פרופ' פורטר לרגל יציאת מאמר העדכון בהרוורד ביזנס רוויו בשנת 2008
[2] Brandenburger, A. & Nalebuff, B. (1995) The right Game: Use Game Theory to Shape Strategy, Harvard business Review, July/August 1995
[3] Kim, C. & Mauborgne, R. (2005) Blue Ocean Strategy, Harvard business school press
[4] Porter, M.E. (2008) The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard business Review, January 2008
[5] Porter, M.E. (1979) How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard business Review, March/April 1979
[6] Smit, P. (2000) Strategic Planning Readings, Juta & Co LTD Cape Town